A propósito de los ejecutivos-corcho
A lo largo de mi vida profesional he conocido grandes empresarios, magníficos directivos y también una figura peculiar que aparece una y otra vez en los sectores de la alimentación, la distribución y el foodservice: “corporate cork” que podríamos traducir como el ejecutivo-corcho.
Lo llamo así porque, independientemente de los resultados obtenidos, siempre acaba flotando.
Suele llegar a una empresa acompañado de un discurso lleno de modernidad. Habla de transformación, reposicionamiento, diversificación, experiencia de cliente, ecosistemas o crecimiento acelerado. Presenta planes ambiciosos, modifica organigramas, despidiendo lo válido junto a lo inválido, cambia estructuras y transmite la sensación de que todo lo anterior pertenece al pasado.
Durante un tiempo, el entusiasmo suele imponerse a la reflexión. Consejos de administración, accionistas y medios especializados celebran la llegada de una nueva etapa. Se anuncian proyectos, adquisiciones, alianzas o cambios estratégicos que prometen abrir horizontes inéditos.
Sin embargo, la realidad empresarial tiene una mala costumbre que acaba llegando.
Y cuando los resultados no acompañan, cuando las deudas aumentan, cuando las sinergias prometidas no aparecen o cuando el mercado demuestra ser más complejo de lo previsto, el ejecutivo-corcho suele haber iniciado ya una nueva travesía profesional.
Raramente se le atribuyen los errores. Con frecuencia se argumenta que el proyecto necesitaba más tiempo, que el contexto económico cambió, que la competencia reaccionó o que la organización no estaba preparada para asumir el cambio. Siempre existe una explicación razonable. Lo que raramente existe es una asunción proporcional de responsabilidades.
Lo más sorprendente es que, lejos de desaparecer, estos ejecutivos suelen reaparecer poco después en posiciones similares, impulsando nuevas transformaciones y presentando nuevas visiones estratégicas.
No siempre se trata de malos profesionales. De hecho, algunos poseen una enorme capacidad de comunicación, una inteligencia indiscutible y una gran habilidad para detectar tendencias. El problema surge cuando el relato adquiere más importancia que la ejecución y cuando la visibilidad pesa más que los resultados sostenibles.
Mientras tanto, existe otra categoría de directivos mucho menos mediática: aquellos que gestionan con prudencia, mejoran poco a poco, consolidan equipos, cuidan los márgenes y construyen valor durante años. Suelen ocupar menos titulares, pero dejan empresas más sólidas.
Quizá la diferencia entre ambos perfiles sea sencilla. Unos son expertos en presentar el futuro. Los otros son expertos en construirlo.
Después de muchos años observando el sector, sigo pensando que las organizaciones necesitan menos héroes de paso y más gestores capaces de permanecer a bordo cuando llegan las tormentas.
Porque dirigir una empresa no consiste únicamente en embarcarla hacia nuevos destinos. También implica responder por el rumbo elegido cuando el mar deja de estar en calma.
