La sostenibilidad entra en una nueva etapa. La pregunta es si estamos ante su madurez… o ante una manera mucho más sofisticada de diluir su responsabilidad.

La sostenibilidad entra en una nueva etapa

Durante años, la sostenibilidad necesitó hacerse un hueco propio dentro de las empresas. Aparecieron responsables, departamentos, estrategias, objetivos, informes y, poco a poco, un nuevo lenguaje empresarial alrededor de cuestiones que hasta entonces parecían pertenecer a otro mundo.

Entre 2016 y 2020 a través de Restaurantes Sostenibles y después de la Fundación Restaurantes Sostenibles que fundó y preside ahora Sergio Gil estuvimos dinamizando el sector de foodservice con cursos y seminarios, así como congresos sobre economía circular, bajo el patrocinio del Ajuntament de Barcelona

Y cuando Bruselas y Estrasburgo tenía un arsenal de armas ( herramientas) para implementar una sostenibilidad integral en restaurantes ,todo se paró con la dificultad de descarbonizar calculando el  famoso Scope 3 y  gracias también a una magistral clase de los lobbies empresariales afectados,que dejó    a los eurócratas, tan descompuestos como paralizados

Hoy parece que estamos entrando en una etapa diferente.

Algunos departamentos de sostenibilidad desaparecen o reducen su tamaño. Sus responsabilidades pasan a Finanzas, Compras, Operaciones, Recursos Humanos o Dirección. La explicación es razonable: si la sostenibilidad forma parte realmente del negocio, ¿por qué debería existir como una función aislada?

Esta es precisamente la cuestión que plantea Emily Coon, profesional de sostenibilidad en el sector de alimentación y hostelería, en una conversación con Nick Hughes para el podcast The Small Print, de Footprint Media Group.

Y su respuesta merece atención.

Integrar la sostenibilidad en el negocio puede ser una señal de madurez. Pero eliminarla sin trasladar realmente la responsabilidad sería simplemente hacerla desaparecer del organigrama.

De la sostenibilidad al negocio

Quizá el cambio más interesante que plantea Coon sea que el profesional de sostenibilidad ya no puede limitarse a conocer emisiones, huellas de carbono, residuos o cambio climático.

Tiene que entender cómo funciona una empresa.

Tiene que hablar el lenguaje de Finanzas, de Compras, de Operaciones y de Dirección. Tiene que ser capaz de explicar qué significa para el negocio una sequía, una mala cosecha, una interrupción del suministro, un incremento de los costes energéticos o un problema climático.

Porque en ese momento el cambio climático deja de ser un asunto exclusivamente ambiental.

Se convierte en un asunto empresarial.

Una cadena de suministro más resistente no es solamente una iniciativa sostenible: protege la disponibilidad de producto.

Una reducción del desperdicio no es solamente ambiental: puede reducir costes.

Una mejora de la eficiencia energética no es solamente climática: afecta directamente a la cuenta de explotación.

Y prepararse hoy para riesgos que quizá no se materialicen mañana forma parte, sencillamente, de proteger la capacidad futura de la empresa para seguir funcionando.

Coon utiliza una comparación sencilla pero poderosa: nadie decide no instalar un extintor porque la probabilidad de que se produzca un incendio sea pequeña. Entonces, ¿por qué exigimos una certeza absoluta cuando hablamos de determinados riesgos ambientales?

El nuevo responsable de sostenibilidad: como un catalizador

El responsable de sostenibilidad puede manejar toneladas de CO₂, escenarios climáticos o indicadores ambientales. Pero esos datos no significan lo mismo para un director financiero que para un responsable de compras o un gerente de operaciones.

Por eso la capacidad de  actuar a modo de catalizador, salvando las distancias de su origen en los  ámbitos de la química o la automoción, de  traducir se convierte en una competencia fundamental.

Traducir el riesgo climático al lenguaje del negocio.

Traducir la sostenibilidad en decisiones.

Y, sobre todo, conseguir que otros departamentos hagan suyo aquello que inicialmente parecía pertenecer exclusivamente al responsable de sostenibilidad.

Coon resume esta evolución con una idea especialmente interesante: la influencia puede ser más importante que la autoridad.

Muchos profesionales de sostenibilidad no tienen capacidad jerárquica para ordenar los cambios que necesitan. Tienen que conseguir que otras personas cambien procesos, compren de otra manera, modifiquen comportamientos o inviertan dinero.

Por eso la empatía, la comunicación, la capacidad de escuchar y construir relaciones dejan de ser habilidades “blandas”.

Se convierten en herramientas de gestión.

La gente apoya lo que ayuda a crear

Quizá sea la idea más interesante de toda la conversación.

Una empresa puede imponer una estrategia de sostenibilidad perfectamente elaborada y conseguir cumplimiento.

Pero si quiere conseguir auténtico cambio cultural, necesita incorporar a las personas al problema y a la solución.

La frase de Coon es sencilla: la gente apoya aquello que ayuda a crear.

Y ofrece ejemplos concretos de su experiencia en una cervecera: cambios en la gestión de residuos, modificaciones de infraestructura y, sobre todo, cambios de comportamiento que habrían permitido mejorar las tasas de reciclaje y reducir costes.

Es decir, la sostenibilidad deja de ser una campaña y empieza a convertirse en una manera diferente de hacer las cosas.

¿Madurez o desaparición?

Y aquí aparece la pregunta que el podcast deja flotando y que, probablemente, es mucho más importante que todas las anteriores.

¿Estamos integrando realmente la sostenibilidad en el negocio o estamos escondiéndola dentro del negocio?

La diferencia es enorme.

Integrarla significa que Compras asume la responsabilidad de la resiliencia de sus proveedores; Operaciones, la eficiencia de sus procesos; Finanzas, los riesgos asociados; Recursos Humanos, las personas; y Dirección, la responsabilidad última.

Es decir: la sostenibilidad deja de pertenecer a un departamento porque empieza a pertenecer a toda la empresa.

Pero esconderla sería otra cosa.

Sería eliminar el departamento, repartir las palabras y conservar los objetivos en los documentos, mientras nadie tiene realmente la responsabilidad de hacer las preguntas incómodas, medir los avances o señalar aquello que no se está cumpliendo.

Y aquí está la frontera.

Integrar la sostenibilidad significa repartir la responsabilidad.

Esconderla significa repartirla hasta que nadie sea responsable.

Quizá por eso el verdadero indicador de madurez no sea cuántas empresas conservan un departamento de sostenibilidad.

Ni siquiera cuántas tienen un Chief Sustainability Officer.

La pregunta debería ser mucho más sencilla:

Cuando desaparece el responsable de sostenibilidad, tal como está sucediendo tanto en grandes empresas como  en pymes ¿quién sigue siendo responsable de que la sostenibilidad ocurra?

Si la respuesta es “todos”, podemos estar ante una auténtica integración.

Si la respuesta es “nadie”, quizá no estemos ante la desaparición de un departamento.

Quizá estemos ante la desaparición de la sostenibilidad.

MCV